[스크랩] 리더가 범하는 다섯가지 실수

지난 10년간 우리는 변화 리더와 프로젝트 관리자를 대상으로 다섯 차례의 조사를 시행해왔다. 이 모든 조사에서 응답자들은 성공을 가능케 하는 첫 번째 요인으로 경영자의 후원을 꼽았다. 그러나 <프로사이의 성공 사례(Prosci’s Best Practices)> 연구에 참여한 응답자의 절반 이상이 그들의 후원 경영자가 변화 리더 및 후원자로서 자신의 역할에 대한 이해가 부족하다고 지적했다. 위대한 변화 후원자에게는 감당해야 할 세 가지 중요한 역할이 있다. 첫째, 프로젝트에 적극적 및 가시적으로 참여한다. 둘째, 연합된 후원 층을 형성하고 중간 관리자의 저항을 관리한다. 셋째, 변화의 필요성에 대해 직원과 직접적으로 대화한다. 안타깝게도 경영 리더들은 이러한 역할을 충실히 감당하기보다 다섯 가지 일반적인 잘못을 범하는 경우가 많은 것으로 파악됐다. 아래에서는 각 잘못에 대해 응답자들이 일반적으로 지적한 답변을 함께 제시하고 있다. 첫째, 프로젝트에 개인적으로 참여하지 않는다. “시작 단계에서만 참여했다 변화를 발표하더니 어딘가로 사라져버렸다.” “정기적인 리뷰가 없었다, 프로젝트 팀과의 교류가 부족했다.” “눈에 보이지 않았다, 참여하지 않았다, 개입하지 않았다.” “그들이 없어도 변화가 가능하다고 생각하는 것 같았다, 프로젝트를 자동조종장치에 맡겼다.” 둘째, 직원과의 직접적인 커뮤니케이션을 피한다. “비전이나 변화의 필요성을 공유하지 않았다.” “관리자와의 직접적인 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않았다.” “일관성 있는 메시지를 전달하지 않았다.” “한 번 공유하는 것으로 충분하다고 생각하는 것 같았다.” 셋째, 후원자로서 자신의 역할을 포기하거나 다른 사람에게 위임해버린다. “후원자 역할을 프로젝트 팀과 외부 컨설턴트에게 떠넘겼다.” “자신의 역할을 위임해 이름뿐인 후원자였다.” 넷째, 지원하는 과정에서 주저하거나 동요한다. “변화의 필요성에 대해 중도에 입장을 바꿨다, 중간에 방향을 선회했다.” “다른 우선순위로 넘어갔다, 여러 우선순위들을 잘 조정하지 못했다.” 다섯째, 다른 핵심 리더들과 연합된 후원 층을 형성하지 못한다. “중요 관련자들과 교류가 부족했다, 그들이 내는 우려의 목소리에 귀를 기울이거나 대처하지 않았다.” “예상치를 세우지 못했다, 필요한 지원이 있을 것이라고 가정했다.” 당신은 경영 리더가 조직의 프로젝트를 의도적으로 방해할 것이라고 생각할지 모르겠다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 이번 연구 응답자들은 그들이 겪은 변화 후원자들 중 대다수(56%)가 변화 리더로서 자신의 역할을 이해하지 못하고 있었으며, 열 명 중 한 명만이 ‘변화에 대한 후원 경영자’라는 역할을 온전히 파악하고 있었다고 답했다. 그 근본 원인은 단순히 변화 리더십에 대한 지식 부족뿐만이 아니다. 많은 후원 경영자들은 그들이 왜 참여해야 하는지조차 이해하지 못하고 있었다. 사실 그들은 자신의 역할이 ‘수표에 사인’하고 프로젝트를 개시하는 것으로 끝난다고 믿고 있었다. 그들은 변화에 대해 사람들을 효과적으로 관리한 프로젝트가 다섯 배나 높은 비즈니스 목표와 이에 관련된 투자수익률을 낸다는 것을 알고 놀란다. 또 그들은 경영자의 가시적이고 적극적인 후원이 성공적인 변화 관리를 가능케 하는 첫 번째 요인이라는 사실에 대해 더욱 놀란다.   위대한 변화 리더의 세 가지 역할 위대한 변화 리더 및 효과적인 후원자가 되기 위해 무엇을 해야 하는가? 세 가지 가장 중요한 역할은 다음과 같다: 첫째, 프로젝트에 적극적 및 가시적으로 참여하라. 많은 경우 시니어 리더들은 변화를 개시하는 순간에만 참여한다. 그들은 예산을 인가하고 계약에 서명하며 어떤 경우 킥오프 미팅에 모습을 비춘다. 그러나 변화가 성공하기 위해 경영자는 그보다 훨씬 더 자기 모습을 드러내야 하고 변화의 전 과정을 통해 프로젝트를 함께 해나가야 한다. 응답자들이 예시한 ‘적극적이고 가시적’이라고 여겨지는 행동들은 다음과 같다. 필요한 자원을 배분하고 필요한 예산을 제공한다, 프로젝트에 대한 기대치를 설정하고 뚜렷한 목표를 수립한다, 결과에 대한 책임을 팀에게 부여한다, 정기적인 프로젝트 리뷰 회의에 참석해서 진행 상황을 적극적으로 검토한다, 프로젝트 사안이나 방해 요소에 관해 시의 적절한 결정을 내린다. 둘째, 연합된 후원 층을 구축해 저항에 대응한다. 조직 전반에 걸쳐 직원들에게 영향을 미칠 변화에는 연합된 후원이 필요하다. 예를 들어 IT 부서가 어떤 신기술 시스템을 새로 도입할 수는 있지만, 도입한 그 솔루션이 전체 비즈니스를 개선하려면 그 기술이 사용되는 각 사업부나 부서가 이를 실제로 활용해야 하는 것이다. 응답자들이 연합된 후원으로 꼽은 활동들은 다음과 같다. 주요 비즈니스 리더와 관련자 사이에 탄탄한 후원 연합을 구축한다, 이 변화와 다른 변화 프로젝트 사이에 우선순위에 관한 합의를 이루어간다, 전반적인 비즈니스 방향과 이 변화가 추구하는 목표가 서로 상충하지 않는지 점검한다, 다른 시니어 리더 및 중간 관리자와 상충하는 운영 목표들을 풀어나간다, 관리자들이 변화에 관한 일관성 있는 메시지를 전달하도록 한다, 문제 관리자들을 선별하고 변화에 반대하는 이들의 저항에 대처한다. 셋째, 직접적으로 커뮤니케이션한다. 변화에 관해 시니어 리더들이 직원들과 공유해야 할 가장 중요한 세 가지 메시지는 왜 변화가 필요한지, 변화하지 않았을 때 따르는 위험, 그 변화가 조직의 전반적인 전략 및 방향에 어떻게 부합되는지 등이다. 너무나 많은 경우 시니어 리더들은 왜 변화가 필요한지에 대한 인식을 서로 공유하지 않은 채 조직의 비전에 대해서 이야기하는데 모든 시간을 할애하곤 한다. 변화를 효과적으로 후원하는 것이 어려운 일은 아니지만 여기에는 신중함이 필요하다. 대부분의 변화는 그 변화의 성공을 가능케 하는 첫 번째 요인인 경영자의 적극적이고 가시적인 후원을 무시하고 추진하기에는 너무 중요한 사안들이다. 후원자의 역할을 올바르게 정의하고 관리자를 교육함으로써 조직의 변화와 원하는 비즈니스 성과를 달성할 수 있는 가능성은 더욱 높아진다.     Tim Creasey The Director of R&D at Prosci   Over the last 10 years, we conducted five benchmarking studies with change leaders and project managers. In every study, participants identified the role of the executive sponsor as the number one contributor to success. Yet, more than half of the participants in Prosci’s Best Practices study report that their executive sponsors lack an adequate understanding of their role as change leaders and sponsors. Great sponsors of change have three critical roles: 1) participate actively and visibly in the project; 2) build a coalition of sponsorship and manage resistance from mid-level managers; and 3) communicate directly with employees about the need for change. Unfortunately, executive leaders are likely to commit one of the top-five mistakes rather than fulfill these roles. For each mistake, we list typical participant comments: 1. Failed to engage personally in the project. “Was involved only at the start-announced the change and walked away.” “Did not conduct regular reviews; lacked frequent interactions with the project team.” “Was invisible; did not participate; was not involved.” “Assumed change would happen without them; left the project on autopilot.” 2. Avoided direct communications with employees. “Did not share the vision and rationale for the change.” “Lacked direct communications with supervisors and managers.” “Did not deliver a consistent message.” “Assumed that sharing things once was enough.” 3. Abdicated or delegated his or her role as sponsor. “Abdicated sponsorship to the project team and outside consultant.” “Delegated their role; sponsor in name only.” 4. Wavered in his or her support. “Changed their position on the need for change; shifted direction midstream.” “Moved on to other priorities; did not manage conflicting priorities.” 5. Failed to build a coalition of sponsorship with key leaders. “Lacked interaction with key stakeholders; did not listen and respond to their concerns.”“Failed to set expectations; assumed support would be there.” You might think that executive leaders are deliberately sabotaging their own projects. The reality is quite different. Participants in this same study cited that a majority of their change sponsors (56 percent) did not understand their role as change leaders, and only one out of ten had a complete grasp of the job of “executive sponsor of change.” The root cause here is more than a lack of knowledge about change leadership. Many executive sponsors lack awareness of why they should even be involved. In fact, they believe their role ends with “signing the check” and kicking off the project. They are surprised to learn that projects with effective management of the people side of change are five times more likely to achieve the business objectives and associated return on investment. They are even more surprised to learn that visible and active executive sponsorship is the number one contributor to effective change management.   What Can You Do? What can you do to become a great change leader and effective sponsor? Here are the three most critical roles: 1. Participate actively and visibly in the project. Senior leaders are often present to launch a change. They authorize funding, sign the charter and in some cases attend a kickoff meeting. However, for changes to be successful the executive must be much more visible and stay with the project through-out the entire life of the change. Participants identified a number of behaviors that represented “active and visible” including: allocate the necessary resources and provide the necessary funding; set expectations and establish clear objectives for the project; hold the team accountable for results; attend frequent project review meetings and actively review progress; and provide timely decisions on project issues and roadblocks. 2. Build a coalition of sponsorship and manage resistance. Changes that impact employees across the organization require a coalition of sponsorship. For example, a new technology system may originate from the IT department, but for the solution to deliver improvement to the business it must be brought to life in each department or division that utilizes the technology. The activities identified by study participants that fall under coalition building included: develop a strong sponsor coalition for the change among key business leaders and stakeholders; communicate priorities between this change and other change projects; establish alignment around the overall business direction and the objectives of this change; resolve conflicting operational objectives with other senior leaders and middle management; ensure that a consistent message about the change is being communicated by managers; and recognize outstanding managers and manage resistance from those managers not supporting the change. 3. Communicate directly. The three most critical messages that senior leaders need to share with employees related to change are: 1) why the change is needed, 2) the risks of not changing and 3) how the change fits in with the overall strategy and direction. Too often, senior leaders spend all of their time talking only about the vision of the organization without building awareness of why a change is needed. Effectively sponsoring change is not difficult, but it must be done deliberately. Most change initiatives are far too important to neglect the number one contributor to successful change active and visible executive sponsorship. By adequately defining the role of the sponsor and educating managers, your odds of achieving change and business results are greatly improved.

출처 : 삼월회(이종업종)

글쓴이 : 짱가효창 원글보기

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