[스크랩] 자기 경영자가 되는 길... 월간유아(권영설 컬럼)

자기 경영자가 되는 길....
셀프리더십

리더십은 거창한 주제처럼 보인다. 다른 사람을 거느릴 만한 위치에 앉아 있어야 관심 가질 만한 문제로 느껴져서다. 그러나 리더십은 누구에게나 필요한 과제다. 모든 사람은 누군가에게는 리더이기 때문이다. 새파란 신입사원도 학교 후배들에게는 취업에 성공한 '훌륭한 선배' 아닌가.

리더십이 이렇게 모든 사람이 갖춰야 할 덕목이라는 것을 극명하게 표현한 것이 바로 셀프리더십이다. 셀프리더십이란 다른 사람에게가 아니라 스스로 영향을 미치며 주인의식을 갖는 것을 뜻한다. 자신이 가진 자원과 잠재능력을 최대한 활용해 성과를 극대화하는 것이 바로 셀프리더십이다. 누가 시켜서가 아니라, 누가 보아서가 아니라 스스로 리더의 마음가짐과 행동거지로 살아가는 것이다.
셀프리더십은 옛 선비들이 강조하던 '수양(修養)'과 비슷한 의미다. 남들에게 군자로 불리고 소인배라고 욕먹지 않기 위해서가 아니라 스스로 소인배 같은 마음을 갖지 않도록 노력하고 군자와 같은 정신경계를 지향하면서 스스로를 단속하고 조심하는 것이 바로 수양이기 때문이다. 요즘 유행하는 다른 말로는 '자기경영'이라고 불릴만한 것이 바로 셀프리더십이다.
대부분의 리더십 이론들이 그렇듯 셀프리더십 이론도 실제로 그런 리더십을 보인 사람들의 성공사례를 바탕으로 만들어졌다. 셀프리더들이 보이는 특징은 크게 봐서 두 가지다. 하나는 자신의 '내적 원칙'에 충실하다는 것이요 또 다른 하나는 불굴의 '낙관주의'를 견지한다는 점이다.
이순신 장군을 보자. 그는 원칙주의자이자 신념의 낙관주의자였다. 직속상관이 거문고를 만들기 위해 관청의 물건인 오동나무를 베어가려하자 하급관료였던 그는 상관이라고 나라 재산을 마음대로 사용할 권리는 없다며 나서서 제지했다. 그는 또 '살고자 하면 죽고 죽고자 하면 산다'는 신념을 견지해 적은 수의 군사로도 수많은 해전을 승리로 이끌었다.
셀프리더들은 실패에 굴하지 않고 스스로를 담금질해 결국 승리자가 된다. 불세출의 농구스타 마이클 조던은 고등학교 때는 농구를 못한다고 선수선발에서 탈락했었다. 아인슈타인과 에디슨은 둘 다 학교에 다닐 때는 재능을 인정받지 못하고 야단만 맞는 열등생이었다. 애플컴퓨터의 창시자 스티브 잡스는 휴렛팩커드에 입사원서를 냈다가 학벌 때문에 낙방하기도 했다. 이랬던 이들이 성공한 것은 스스로의 원칙을 견지하며 무모할 정도의 낙관주의로 밀어붙인 셀프리더십이 있었던 덕분이다.
셀프리더십이 중요해지는 추세는 직장사회가 점점 더 개인화되고 각 개인이 결정해야 할 부분이 늘어나는 시대에는 당연한 것이라고 할 수 있다. 회사 조직은 예전처럼 사장 아래 수명의 임원이 있고 임원 아래 또 부장들이 있고 각 부장이 차장, 과장, 사원을 거느리고 하는 식의 수직적, 피라미드형 구조는 이미 벗어나고 있다. 각 개인들은 이 부서 저 부서에 걸쳐서 일을 하고 프로젝트 중심으로 움직인다.
수직조직은 사라지고 대신 그 자리에 수평조직, 더 나아가 네트워크형 조직이 자리잡는 추세에서 '위'에서 '아래'를 챙겨야하는 예전의 리더십 못지않게 개인들이 결정하고 스스로를 단속하는 셀프리더십의 중요성은 더욱 강조될 것이다.

특히 고령화가 가속화되면서 직장인들의 일도 이제 자기 자신의 '서비스'를 갖고 이쪽저쪽, 이 부서 저 부서에 파는 '자유계약자(free agent)'와 비슷한 역할을 하는 것으로 바뀔 가능성이 높다. 회사나 부서 차원이 아니라 개인 차원에서 서비스의 품질과 실력, 규모 등을 평가받는 시대가 점점 더 가속화될 것이라는 얘기다. 이런 변화를 이겨내기 위해서는 단순히 실력뿐만 아니라 내적 규율을 갖고 스스로를 관리하며 발전시켜야 하는 셀프리더십의 과제를 모두가 안고 산다고 하겠다.

그러면 셀프리더십을 갖추려면 어떻게 해야 하는가. 리더십 이론가들은 셀프리더십을 기르기 위한 행동 전략으로 자기 관찰, 목표설정, 자기보상 등과 꾸준한 연습을 들고 있다.
자기관찰은 스스로를 알기 위한 노력이다. 자기 자신이 도대체 무엇을 잘하는지, 무엇을 좋아하는지, 왜 때로는 신념을 잃고 흔들리는지, 어떻게 하면 그런 일을 방지할 수 있을지 등을 알기 위해서는 부단히 스스로를 관찰해야 한다.
목표설정은 스스로가 되고자 하는, 지향하는 비전을 설정하는 일이다. 10년 뒤, 20년 뒤 무엇이 되겠다는 비전이 있어야 5년 뒤에 무엇을 해야하는 지 과제를 찾을 수 있고 그것을 바탕으로 1년 뒤, 한달 뒤, 다음달, 내주, 그리고 당장 내일 할 일이 명확해지는 것이다. 분명한 목표설정이 없으면 아무리 열심히 일해도 신통찮은 결과를 낳을 수밖에 없다. 지도가 없이 길을 찾는 것과 같은 꼴이기 때문이다.
원칙을 갖고 낙관주의를 견지하기 위해서는 자신에게 인센티브를 주는 장치도 필요하다. 자기보상이 바로 그것이다. 정말 자신이 좋아하는 일을 찾아 열심히 할 때는 대부분의 사람들이 기쁜 마음으로 열심히 일하게 된다. 이런 것이 바로 내적 자기보상이다. 이런 보상이 있어야 신념은 더욱 공고화되고 놀라운 성과를 거둘 수 있다. 자기 자신을 상대하는 셀프리더십에서는 스스로 인센티브를 주면서 부단히 단속해가는 연습이 절대적으로 필요하다.
우리는 생활 속에서 수많은 셀프리더들을 본다. 가진 것 없이, 초라한 학벌에, 그것도 정상적이지 않은 신체조건을 갖고도 정상인보다 몇 배의 성과를 내는 사람들이 감동의 휴먼스토리를 전한다.
셀프리더십이 필요한 시대에 사는 경영자의 역할은 무엇일까. 바로 그런 셀프리더들이 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 만들어주는 일이다. 그러나 말이 쉽지 사실 직원들에게 리더십을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주는 것 자체가 간단한 일이 아니다. 무엇보다 상당한 권한 혹은 자율권을 줄 수 있어야 하기 때문이다. 그만큼 믿어야 하고 또 성과가 나지 않더라도 기다려주기도 해야 한다.
분명한 것은 셀프리더들이 넘치는 회사는 에너지가 넘치는 열정적인 조직이 될 것이란 사실이다. 그 출발점은 조직 구성원들을 월급쟁이나 아랫사람이 아니라 우리 조직의 가장 큰 자원이라고 보는 시각이다. 셀프리더가 넘치는 회사를 만드는 것도 기본적으로는 경영자의 과제라는 얘기다.

글 / 권 영 설
한국경제신문 가치혁신연구소장으로 일하고 있는 블루오션전략 전문가. 한경 편집국 전문위원과 한경 'Style' 편집장도 겸하고 있다. 한국경제신문에 입사한 이후 문화부, 산업부 기자를 거쳤다. 미국 와튼스쿨에서 경영전략(MBA)을 전공한 이후 한경에 복귀해 경영전문기자로 일했다. 저서로는 '직장인을 위한 변명' '당신의 경제수명은 몇년입니까'가 있고 '경영이란 무엇인가'를 번역했다. 지상파DMB라디오인 U1미디어의 아침방송 '권영설의 성공비즈니스의 길' MC로도 활동 중이다.

출처 : 콩쥐의 세상나들이

글쓴이 : 향기나라 원글보기

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