21세기 리더십 유형 연구
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 리더십의 기본 개념
1. 이론적 배경
2. 리더십의 일반적 개념
1) 사회․정치적 개념
2) 경영관리적 개념
Ⅲ. 변화를 추구하는 리더십의 핵심 요소
1. 두려움을 제거
2. 효과적인 비전의 개발
1) 비전 개발과정
2) 효과적인 비전
3. 혁신적 목표를 설정
4. 본보기
5. 현장경영을 실행
6. 경청
7. 고객만족을 추구
8. 권한을 위양
9. 챔피언을 지원
10. 적극적인 보상을 실시
11. 지속적인 변화를 추구
Ⅳ. 21세기 리더십 방향
1. 전문성을 갖춘 리더
2. 열정을 지닌 리더
3. 흔들리지 않는 리더
4. 경영학적 마인드를 가진 리더
Ⅴ. 결 론
※ 참고문헌
Ⅰ. 서 론
우리 나라는 1991년 지방자치제도가 다시 실시되고 광역 및 기초의회를 구성하였고, 1995년 6월에는 34년만에 4대 동시 지방선거를 통해 본격적인 지방자치 시대를 개막하게 되었다. 또한 1998년에는 21세기를 이끌어 나갈 광역자치단체장과 기초자치단체장을 선출하는 6․4 지방선거가 실시되어 명실상부한 지방의 시대를 개막하였다. 특히 자치시대에 있어 자치단체장을 지역주민이 직접 선출하게 됨에 따라 지방자치가 뿔뿌리 민주주의의 근원임을 다시 한번 느끼게 하였으며, 민주주의의 학교로써 계속적으로 성장해 나아갈 수 있는 발판을 만들어 준 것이다. 즉, 주민이 직접 선출한 지역대표자를 통하여 지역의 공동문제를 처리하는 지방자치의 본래의 의미를 더욱 높여주는 것이라 하겠다.
또한 민선자치단체장의 선출은 재선을 겨냥한 자치단체장들이 지역주민의 행정수요에 맞는 행정 서비스를 적시에 제공할 수 있다는 측면에서 중요한 의미를 갖는다. 이에 따라 민선자치단체장들은 정책의 형성과 집행과정에서 주민의 의견을 수렴하는 적극적인 자세를 취하게 되고 이는 곧 지방자치의 활성화 내지 지역경제의 활성화와 지역 주민의 참여를 높일 수 있는 중요한 요인으로 작용될 수 있다. 본 연구 논문은 이러한 상황에서 지방자치 단체장들의 리더십을 고찰해 봄으로써 지방정부의 개혁과 발전이 좌우되고 있다는 점을 착안하여 성공적인 지방자치 실현을 위해서 어떠한 리더십이 필요한지를 살펴보려 한다. 본 연구 논문의 목적은 다음과 같다. 첫째, 일반적인 리더십 이론을 고찰하여 현재 지방 정부에 적합한 자치단체장의 리더십을 탐색하는 것은 지역 발전에 있어 중요한 요인으로 판단되기 때문이다.
둘째, 이러한 리더십의 중요성을 인식하였음에도 불구하고 현재 지방자치단체장들의 리더십 스타일은 아직도 보수적이며, 행정가형 리더십이 많다고 판단하여 지역의 특수성을 잘 살리지 못하고 있고, 경영학적 마인드를 가진 리더십을 발굴하는 작업을 소홀히 하지 말아야 한다는 일종의 경각심을 일으키기 위함이다.
셋째, 경영학적 마인드와 철학이 가지는 함의를 전달하여 지방정부의 현재 모습을 돌이켜보고 새로운 접근을 시도해 보기 위함이다.
본 연구 논문의 연구방법으로는 기존의 문헌을 검토하여 지방자치단체장들의 리더십을 강조하였고 지방정부발전의 성공적인 사례들에서 얻는 경영학적 마인드를 살펴봄으로써 이를 뒷받침했다. 또한 새 시대에 맞는 리더십 스타일을 탐색하여 지역발전에 기여하는 자치단체장들의 리더십을 강조했다
Ⅱ. 리더십의 기본개념
1. 리더십의 이론적 배경
리더십을 이해하고자 하는 노력은 약 100여 년 전에 걸쳐 이론적 발전으로 나타나고 있다. 행동과학(Behabioral Science)의 영향을 받아 과학적 지식의 영역 안에 들어온 리더십 이론을 먼저 20세기초부터 1940년대까지 특성이론(Traits Theory)의 등장을 가져온다. 제 1,2차 세계대전에서의 필요와 기업조직의 요구에 의하여 리더가 갖추어야할 신체적, 성격적, 사회적 특성들을 규명하고자 노력한 이 이론은 하늘로부터 능력을 받아 태어났다고 전제된 리더를 효과적으로 선별해내기 위해 필요했다. 다음은 1950년대에서 60년대에 걸쳐 나타난 행동이론(Behabioral Theory)이다. 이 이론들은 리더가 부하들에게 보여주는 행동패턴을 발견하고, 이 행동패턴에 따르는 리더십 유형과 조직성간의 관계를 규명하여 효과적인 리더십 유형을 제시하고자 노력하였다. 그러나 1970년대에 이르러 리더십 이론의 보편성을 버리고 리더십이 발휘되고 있는 상황에 따라 각각의 경우 그 성과가 다르다는 상황이론(Contingency Theory)이 등장하게 된다. F. E. Fielder의 상황이론 전개 후 본격화된 이 계열의 연구는 리더십의 성공적 발현을 위하여 리더십 상황과 리더를 부합하게 하는 데 초점이 맞춰져 있다. 결국 모든 리더는 적합한 환경을 만나면 모두 성공할 수 있음을 시사하고 있다.
오늘에 이르러 기존의 연구들과 그 흐름을 달리하는 한 부류의 연구가 등장하고 있다. 기존의 연구들에 대하여 리더와 부하간의 조직적 거래를 전제로 하고 있다고 비판하며 변혁적 리더십이 등장한 것이다. 80년대 중반이후 여러 학자들에 의해 다양하게 등장하고 있는 카리스마적 리더십, 비전적 리더십, 문화적 리더십, 슈퍼 리더십 등이 모두 이 계열에 속한다. 과거 이론을 수단적, 거래적 리더십이라고 규정한 이들은 부하들의 가치와 의식의 혁신을 추구하고, 자유, 평등, 정의 등에 호소하며 비전을 공유하고자 노력하는 것이 오늘의 리더라고 설명한다. 전체의 이익을 지향하며 강력한 정서적 연대를 중시하고 부하의 지적자극, 개인적 배려, 비전공유를 특징으로 하고 있어 오늘날의 사회적 정서와 요구에 부합하고 있다. 21세기의 주역은 과연 누구일까? 그 누구보다 지방자치의 실현을 위해 방향을 정할 사람은 바로 지방자치단체장 들이다. 더욱이 과거에 누렸던 염치없는 풍요를 거의 완벽하게 포기하지 않으면 생존마저 어려운 이 때, 과거의 논리와 향수에 빠져있는 기성시대에서 전적으로 의지할 수는 없다. 이제 리더십을 인격대 인격의 만남, 부하와 리더간의 상호영향력 과정으로 이해하고 서로가 서로에게 수용되고 내면화되는데 이러한 시대 상황에 부합한 지방자치단체장들의 리더십은 그 어느 때보다 필요하다고 판단된다.
2. 리더십의 일반개념
리더십이란 단어는 일상생활에서 많이 사용되고 있고, 특히 조직체에서 자주 쓰이고 있는 매우 평범한 용어이다. 그러나 리더십이 정확하게 무엇을 의미하는지는 사용자에 따라서 많은 차이를 보인다. 일반 사회에서 그리고 조직체에서 보편적으로 사용되는 리더십 개념은 사회․정치적 개념과 경영관리적 개념으로 분류할 수 있다. 이들 일반개념과 행동과학적 리더십 개념에는 약간의 차이가 있다.
1) 사회․정치적 개념
일반 사회에서 리더십은 주로 사회나 조직체의 중요한 고위 경영자가 수행하는 역할을 의미할 때가 많다. 이 개념은 리더십을 조직체의 외부환경과의 적응, 내부 조직의 안정 그리고 조직체의 기본성격을 형성하는 중요한 역할로 보고, 리더십의 중요기능으로 다음을 들고 있다. 첫째, 조직체의 사명(Institutional Mission)과 사회적 역할의 설정이다. 외부환경과 내부상황을 중심으로 가장 효율적인 조직의 목적과 커미트먼트를 발견하는 기 능을 말한다. 둘째, 조직체목적의 제도적 구현(Institutional Embodiment of Purpose)이다. 설정된 조직체의 사명과 목적을 내부제도와 구조에 반영시켜 조직체의 기본체질과 성 격을 형성하는 기능을 말한다. 셋째, 조직체의 일체성(Institutional Integrity)고수이다. 조직체가 지향하는 고유 사치와 특성을 추구하고 이를 계속 유지하는 기능을 뜻한다. 마지막으로 조직체내부의 갈등조사(Ordering of Internal Conflicts)이다. 조직체내의 구성원 들과 집단간의 갈등을 조정하여 조직체의 안정을 기하고 자발적인 상호 협조를 최대화시키는 기능을 말한다.
이와 같은 기능은 주로 정치지도자나 사회지도자 그리고 조직체의 최고경영층이 수행하는 기능으로서 이 리더십 개념은 일반사회에서 흔히 인식되고 있는 개념에 매우 가깝다고 할 수 있다. 그리고 이러한 사회․정치적 리더십 개념은 조직체의 외부환경과 내부환경을 중요 변수로 보고 이에 적합한 조직구조와 행동, 외부 사회집단과 내부 조직구성원으로부터의 협조와 상호작용을 강조된다.
2) 경영관리적 개념
리더십을 사회나 조직체의 중요한 기능으로 보는 일반 사회적 개념에 반하여, 경영관리 분야에서는 리더십을 조직체의 경영관리 각층에서 수행하는 보편적 기능으로 보고 있다. 조직체의 경영관리과정은 일반적으로 기획(planning), 조직(organizing), 지휘(directing), 통제(controlling)의 기본기능으로 구분되는데, 그 중에서 경영관리적 개념은 지휘기능을 리더십과 동일시하고 있다. 그리하여 경영관리적 개념은 리더십을 조직구성원으로 하여금 주어진 과업을 성의껏 그리고 자신있게 달성하도록 유도하는 과정으로 보고, 리더십의 중요기능은 다음과 같다. 첫째, 조직체나 집단에 주어진 목표를 달성하기 위하여 부하 각자에게 그들이 수행할 업무를 배정하는 기능을 한다. 둘째, 주어진 과업을 잘 수행하도록 부하에게 동기를 부여하는 기능을 수행한다. 셋째, 부하가 자기 과업을 수행하는 데 필요한 지도(coaching)와 부하의 능력을 개발해주는 기능을 한다. 마지막으로 구성원들간의 커뮤니케이션과 기타 효율적인 과업달성에 필요한 일상 관리기능을 수행한다.
이와 같이 경영관리 관점에서 볼 때, 리더십은 경영사이클의 한 부분으로서 조직체내의 상하계층을 막론한 모든 관리자의 직무에 포함되는 보편적인 관리기능으로 인식되고 있다.
Ⅲ. 변화를 추구하는 리더십의 핵심 요소
1. 두려움을 제거
두려워하는 조직은 민활하게 움직일 수 없다. 두려움은 신속한 행동과 융통성을 저해하는 가장 큰 적이다. 그러나 불행하게도 많은 기업의 중간관리자나 일선관리자들은 많은 두려움을 가지고 있다. 기업의 생존은 궁극적으로 이들에게 달려 있다. 이러한 두려움을 없애거나 최소화시키지 않는 한, 신속한 변화를 기대하기는 불가능하다. 두려움이 가득찬 조직의 특징은 정보를 나누는 것보다는 오히려 은밀히 비축하는 것과(정보는 힘이다) 行動遲延法(행동하지 않으면 실패할 위험도 없다)으로 나타난다. 또한 생존자처럼 보이는 누군가에게 자신을 중요한 사람으로 보이게 하기 위한 정치적인 술수도 나타난다.
두려움에 대한 대처는「確信」과「同參」이라는 두가지 측면에서 해답을 찾을 수 있다. 먼저「확신」은 움츠러들지 않고 과감하게 기꺼이 행동하는 것을 의미한다. 리더로서 확신을 나타내는 것은 경영상의 문제에 대해 신속하게 대응하는 의지를 보여주는 것이다. 신속하게 움직이는 의지를 보여주는 것이다. 신속하게 움직이는 것이 반드시「바르게 하는 것」을 뜻하지는 않는다. 이는 신속하고 대담하며 그리고 끊임없는 실험을 의미한다. 그리고 엄청난 災難으로 발전하기 전에 잘못된 실험을 과감히 중단하고 다시 신속히 새로운 실험에 뛰어드는 것을 의미한다.
두려움과 싸우는 두번째 방법은「同參」이다. 상황이 혼란스러울 때, 전쟁중이거나 점점 복잡해지는 시장에서, 단지 리더를 옆에서 보고 리더들과 함께 하는 것만으로도 조직원들에게는 고무적인 일이다. 어려운 때에 옆에 있어주는 것은 두려움을 없애는 확실한 방법이다. 그것이 반드시 특별히 용감한 행동을 가져오는 것은 아니다. 그러나 그것은 움츠러들게 만드는 두려움을 떨치고 앞으로 나아가며 행동을 시작하게 한다. 조직원에게 확신을 시키고 그들의 옆에 함께 있는 것이 조직의 힘을 결정하는 중요한 요소이다.
2. 效果的인 비전의 開發
비전은 조직구성원이 모든 일의 우선순위를 알 수 있을 만큼 구체적이어야 하고 동시에 오늘날과 같이 끊임없이 변화하는 환경에서 대담한 시도를 가능하게 해줄 만큼 包括的이어야 한다.
여기서 중요한 것은 비전을 어떤 방법으로 만들어 내느냐 하는 것보다도, 비전이 환경의 압력에 대하여 얼마나 기민하게 대응할 수 있으며 조직내에 얼마나 변혁을 일으키느냐 하는 것이다.
1) 비전 開發課程
비전의 개발은 다른 사람들의 경험을 사례로 말할 수는 있어도 강력한 비전을 찾아내는 구체적 절차를 설명할 방법은 없다. 회사의 방향을 제시해야 하는 경영층에 있어 이는 매우 고통스러운 작업이 될 것이지만 조직구성원이 애타게 갈구하고 있는 것이기도 하다. 비전을 개발하는 과정은 매우 추상적이지만 본질적으로는 시행착오의 과정이다. 톰․피터스(Tom Peters)가 제시하는 비전에의 접근에 관한 몇가지 아이디어를 소개하면 다음과 같다.
● 과거경험
비전과 여러가지 가치관은 과거경험으로부터 생겨난다. 현재위치에 이르기 이전에 있었던 모든 곳에서 잘못되었었다고 생각되는 일들을 고쳐나가라. 충분한 의사소통이 이루어지고 있는가, 많은 권모술수가 난무하지는 않는가, 관료주의가 일을 망치고 있는 것은 아닌가, 고객에 대한 태도가 불량한 것은 아닌가 등 과거 경험에 의해 문제로 인식하고 있는 부문에 대해 즉시 조치를 취해 나가야 한다.
● 심사숙고, 하지만 서둘러라
각계층에 있는 사람들과 이야기를 나누며 조언을 구하고 수많은 정보를 가지고 심사숙고 해야한다. 그러나 재빨리 움직여야 한다. 시간이 지남에 따라 順應性은 약화되기 때문이다. 대통령의「허니문 기간」이라는 취임 100일은 무엇을 의미하는 것인가? 조그만 Event라도 처음에는 상당히 극적인 방법을 동원해야 한다.
● 참여를 유도
경영층이 참여하는 모든 회의에서 본인의 아이디어에 대해 이야기하라. 또한 조직원들로 하여금 자기가 일하는 조직에서 가장 성가신 일 10가지와 가장 좋았던 경험 10가지를 찾아내서 이야기하게 하며 참여를 유도하라. 거기서 계속 정보를 끌어내라.
● 경청이 기본
역설적으로 말하면 비전은 독창적인 것이 아니다. 경영층이 비전을 맨처음 생각해 낸 경우는 거의 없다. 그러므로 다른 사람들의 말을 아주 잘 경청 해야 한다. 특히 서서히 변해가는 현실에 대해 새롭거나 전혀 색다른 이미지나 아이디어를 주장하는 사람들의 말에 귀를 기울여야 한다.
2) 효과적인 비전
비전의 근본적인 목적은 끊임없이 발전적이고 시기적절한 변화가 일어나도록 하는 계기를 마련하는 것이다. 그러나 처음에는 매우 매혹적이었던 비전조차도 시간이 지남에 따라 정체에 빠져들고 그것이 유도하고자 했던 변화가 멈추어버리기 쉽다. 효과적인 비전이 갖고 있어야 할 요인을 들면 다음과 같다.
● 고무적인 비전
힘을 불어넣는 비전은 숫자를 거의 포함하지 않는다. 매출액, 경상이익이 경영층에게 힘을 불어넣을지는 모르지만, 많은 임직원들에게 힘을 불어 넣기란 거의 불가능하다.
숫자보다는 애플, 패더럴 익스프레스, 스칸디나비아 항공의 경우처럼 '최고품질의 제품', '진정으로 신뢰할만한 우편배달 서비스', '고객의 삶의 경험을 완전히 뒤바꿔 놓는 경험 제공'등과 같이 어떤 방법으로든지 최고가 되기를 요구해야 한다.
● 명확하고 挑戰意識을 일깨워주어야 한다.
경영층은 비전을 통해 회사가 원하는 것이 무엇인지를 정확하게 제시해 주어야만 任職員들이 주의를 집중시킬 수 있다. 또한 조직원 각자가 필요한 행동을 수행할 능력을 갖추고 있다는 신념이 몸에 밸 수 있도록 자신감을 심어주어야 한다. 그래야만 도전의식을 기대할 수 있다. 폴라로이드社의 창업자 랜드(Edwin H. Land)는 이렇게 말했다. "리더가 해야 하는 첫번째 일은 挑戰이란 중요한 것이며 불가능한 일이란 거의 없다는 사실을 모든 사람들이 느끼도록 하는 일입니다. 바로 그것만이 사람들을 강하게 만들어 주는 원동력인 것입니다."
● 環境變化에 적응해 갈 수 있어야 한다.
비전은 조직이 전략을 실행하는데 필요한 지속적인 역량을 스스로 창출하는데 도움이 되어야 한다. 그러한 비전은 예컨대 최상의 품질과 서비스에 초점을 맞춘다는 측면에서 볼 때 끊임없는 향상과 끊임없이 되풀이되는 시도-실패-수정의 사이클을 강조함으로써 조직원들의 기능과 역량이 시대에 뒤떨어지지 않게 해주어야 한다. 코닥사의 경우 이렇다할 만한 경쟁자가 나타나지 않았던 몇십년 동안은 원만하게 운영되었다. 그러나 '70년대 후반에 들어 새로운 필름 및 카메라 제조업체에 의해서 심한 타격을 받자 점점 무력해지는 낡은 강령에 전념하는 태도를 쇄신하는 동시에, 미래에 대처하기 위해 수정을 가해야만 하였다.
● 길잡이와 統制手段의 구실
비전은 험난하고 폭풍이 몰아치는 바다의 나침반과 같은 작용을 해야 한다. 따라서 나침반과 마찬가지로 주의環境을 고려하여 적절한 방향제시기능을 해주지 못하면 그 가치를 잃게 된다. 비전이 길잡이 구실을 하도록 하려면 조직의 나침반인 경영층이 언제든지 비전에 따른-貫性이 있는 모범적인 행동을 보여야만 한다.
● 組織員에게 힘을 불어넣고 그 다음엔 顧客으로
비전은 시장의 현실을 반영하고 일관성이 있어야만 조직원으로부터 최상을 끌어 낼 수 있고 또한 고객에게 어필할 수 있게 된다. 고객이 어필할 수 있게 된다. 고객이 인정하지 않는 조직의 비전은 한낱 구호에 그치고 말게 될 것이다.
3. 革新的 目標를 設定
10%의 인원감축과 20%의 품질향상만으로 해결되던 시대는 이미 지나갔다. 필연적으로 목표는 대담해질 수 밖에 없다. 현재의 수준에서 100% 향상시키겠다는 목표를 설정했다고 가정하자, 일부는 기가 막히다는 표정을 짖소, 적지 않은 사람은 킬킬거리기까지 하지 않겠는가. 그러나 경쟁상황을 고려할 때 400% 내지 600%의 향상방안을 고려해야 할 처지에 있는 기업의 대다수이다. 당신이 속해 있는 업종에서 주의깊게 살펴보면 누군가는 엄청난 목표를 이미 달성하였음을 발견할 수 있을 것이다. 이들을 비교기준으로 삼아야 한다. 현실적인 개선을 위한 프로젝트에 착수하여 곧바로 현상을 평가한 후 대담한 목표를 수립해야 한다. 그리고 노력과 속도를 배가해야만 한다.
▷ 모토롤라의 BANDIT Pager 프로젝트
세계 17개국에 10만여명의 종업원을 두고 있는 다국적기업 모토롤라는 1928년 설립 이후 꾸준히 성장을 해오다가 '70년대 중반 低임금을 바탕으로 한 일본기업들의 총공세에 밀려 결국은 컬러TV, 자동차, 라디오 등의 소비자용 전자부문을 과감히 포기하고 산업전자분야로 일대의 자기변신을 꾀하였다. 이에 힘입어 데이타 커뮤니케이션, 각종 패이저, 스페이스 커뮤니케이션, 세계 초유의 셀룰라 무선전화시스템 등 혁신적 제품을 개발해 성공적인 변신으로 평가받았으나, '80년대에 들어 또다시 페이저(삐삐) 사업본부가 일본업체로부터의 압박을 받기 시작했다. 미국내의 다른 페이저 생산업체가 하나둘씩 시장에서 탈피하게 되자 모토롤라는 또다시 폐배하지 않기 위해 중대한 결단을 내래게 되었다. 직접 일본에 가서 생산라인을 견학한 후 모든 아이디어를 총동원해 컴퓨터가 통제하는 무인 자동화라인을 구축하여 경쟁력을 회복함으로써 일본업체와의 정면 대결을 선언했던 것이다.
이의 추진을 위해 각 분야의 25명으로 팀을 구성하고, 아이디어를 어디에서나 누구에게라도 빌려와서 수용하겠다는 의미로 프로젝트의 이름을 BANDIT(도적)로 정하였다. 팀원들의 각고의 노력끝에 BANDIT프로젝트는 18개월만에 성공을 거두었다. 150M 길이의 U자형 라인에서 32개의 워크스테이션이 움직이는 컨베이어가 흐르며 페이저가 자동으로 생산되는 시스템이 완성된 것이다. 이의 완성으로 제조시간의 85% 감소, 시장품질의 250% 향상, 생산현장에서의 신뢰도 350% 향상은 물론 Cost-Down에 의한 경쟁력의 확보가 이루어졌고 더욱 중요한 것은 다른 사업부문에도 모범이 되었다는 사실이다.
이러한 노력의 결과 모토롤라는 '88년 미국의 제1회 말콤발드리지 대상을 수상하는 영예를 얻게 되었고, 국내는 물론 경쟁이 치열한 일본 통신시장에서도 최대의 시장점유률을 확보하게 되었다. 최근 모토롤라는 6 Sigma Sigma라는 통계용어의 의미는 1백만개당 3,4개 미만의 불량을 목표로 하는 것이다.
4. 본보기
조직원들은 경영층 머리속에 있는 우선순위에 대한 단서를 얻기 위해 매우 갈망하고 있다. 그렇기 때문에 당신이 시간을 어디에다 들이는가 하는 것이 조직원의 중요 관심사가 되고 있다. 비밀스럽게 인사사항을 결정하지만 몇시간이 지나면 회사의 어디에서나 토의되고 있고, 현장방문중 판매원과 나눴던 솔직한 대화는 비공식 정보망을 통해 전광석화같이 전달되고 있다. 이와 같이 경영층이 말하는 이야기나 특정회의의 소집 등은 조직에 무엇이 중요한가에 대한 강력한 신호를 보내는 것이다.
이것은 무엇을 의미하는 것인가. 이러한 기회를 움켜잡아야 한다. 경영층의 최우선전략에 대해 충분한 결의를 분명하게 보여줄 수 있기 때문이다.
▷ 品質이라는 主題의 시나리오
몇년전 포드사의 새 모델인 선더버드(Thunder bird)가 모터 트랜드誌에서 선정하는 올해의 차로 뽑힐 것이 확실시 될 때의 일이었다. 일단 이 상을 받기만 하면 회사의 명예가 될뿐만 아니라 상당한 판매신장을 기대할 수도 있었다. 할리우드의 오스카상이 그렇듯이 수상을 하려면 자동차는 특정 날짜까지 시장에 도입되어야 한다. 그런데 포드사는 수상을 목전에 두고 이를 포기한채 자동차출시 정지명령을 내렸다. 이유는 자동차의 품질이 고객을 만족시키기에는 부족하다는 판단 때문이었다. 한 간부가「전 세계에 울려퍼진 한 방의 총소리」라고 묘사한 이 사건을 계기로 포드사는 품질에 대한 책임의식을 일약 만방에 과시했다.
이와 유사한 예로 테넌트사의 경우는 1980년 품질향상 프로그램에 착수하면서 상징적 수법으로 회사 전체 분위기를 쇄신하였다. 품질 향상 프로그램이 채 자리도 잡기 전에 제 1단계로 회사에서 임금이 가장 높은「재작업」기능공의 수를 반으로 줄여 20명에서 10명으로 만들었다. 이러한 조치가 상징하는 바는 '우리는 처음부터 완벽한 품질로 제품을 만들기 때문에 재작업이 필요없다'라는 메시지다. 지금은 10명이 2명으로 줄어들었다.
5. 現場經營을 실행
뛰어난 지도자들은 항상 행동이 벌어지는 최전방에서 조직을 이끌어 왔다. 변화란 고객과 경쟁자 그리고 유통업자가 있는 최일선에서 가장 먼저 포착할 수 있는 이미지, OHP를 보는 조용한 회의실에서 포착되는 것이 아니다. 그러나 나가 돌아다니는 일이 경청하고 격려하기 위한것이지 명령하고 감독하기 위한 것이 아니라는 점을 유념해야 한다.
6. 傾聽
출처 : 블로그 > 보다 나은 삶을 위해 | 글쓴이 : 좋은산