역사는 궤적을 남기며 굴러가는 수레바퀴와 같다
반복되는 것 같으면서도 궤적을 선으로 긋고 가며 되돌아 오지 않는다
알리안츠코리아의 역사는 제일생명으로부터 흥망성쇠(興亡盛衰)의 수레를 굴리며
위태롭고 힘겨운 세월을 보내고 있다
業報라 했던가? 우리 모두가 짊어져야 할 운명이다!
저간(這間)의 두갈래 소용돌이는 큰 피해를 피하고 안정세로 가라앉고 있다
노동조합을 중심으로한 폭풍은 종업원의 당연한 요구로써 쟁취하였고
영업관리자를 중심으로한 태풍은 존망(存亡)의 위기의식으로써 항거하여
관철 시켰다. 두가지 모두 쟁취하고 관철시켰다기 보다는 타협과 협상으로
이룬것이라는게 정확한 표현일 것이다
산업문명과 현대 자본주의 사회의 특징이 Negotiation(교섭, 협상)아닌가?
백기를 든 일방적 항복과 굴복은 과거 패권주의 시대의 유물이다
이제 우리는 무엇을 어떻게 정리하고 수습할 것인가의 과제를 안았다
소용돌이 칠 때의 에너지 보다 결코 부족하지 않은 진정한 열정으로
올바른 이성과 투명함으로 원칙과 이상이 살아있는 회사를 건설해야 한다
열정을 한꺼번에 빼버리거나 역기능으로 몰아가서는 안된다
이제부터 진정 우리가 원하는 회사의 재건을 위한 점검사항과 대안을 제시하려한다
1. 사장의 경영 마인드와 자세(지점장-사장 문답서에서 발췌)
협상에서 가장 중요한 것은 상대의 캐릭터의 이해이다. 상대의 특성을 연구하고, 마음을 읽고 그리고 입장을 분석하여
목표달성을 위한 대책을 세워 대응하는 것이 승리의 지름길 이기에 이글을 게재한다.
노조와 임직원 들이 사장과의 업무관계나 협상하는데 참고가 되기를 바란다
가. 정치적 보복을 하며 위법사항에 가차 없는 처벌을 하고 현지화 노력이 전혀없는 인물이다.
김채수 부사장의 중도하차 사유를 " 점포장과의 수당체계 개정 약속 미이행을
사장이 결재를 안해서 그렇다고 사장을 배반했으며 그래서 성과 달성이
힘 들것 같다고 주주에게 제안하여 결정했다.
"부임 16개월 동안 약속 지킨 사람 하나 없었다. 이렇게 할 것입니다는 약속
안믿는다. 영업목표 약속 믿지 않는다. BP를 만들어라"
나. 그는 근거를 중시하며 검증하는 성격이다
"체텔리우스 회장에게 저녁 10시에 이메일로 보고한다. 이메일 또는 전화
통화로 내용을 보고하는 것은 나를 보호하기 위한 것이다"
"이정상 부사장을 영입하기 위해 3~5번은 만났고 3~4시간씩 대화를 나누었고
신원확인을 위해 금감원, 유관기관에 확인 하였다"
검증 안된 외부 영입자라는 지점장의 반대에 반문하며
" 그렇게 말하는 증거가 있느냐?"
다. 문서화 강조 및 권위적 성격으로 커뮤니케이션에 문제가 있는 CEO이다
본부장에게 의견을 써주고 문서로 답변을 받아라. 말로만 문제 얘기하는
것은 이야기의 장(場)만 된다. 문서화해서 공정하게 문서로 답변을 받아라.
장애물이 있다면 나에게 직접 오라, 문서로 주면 언제든지 조치하겠다,
답변해 주겠다 "
"경영원칙에는 독단적으로 한다. ...5개월 동안 본부장 면담이 없었다...
라. 내부인재 없음을 우회적 암시 하고, 점포장 신분에 대해선 개념 착오가 있다
"내부직원을 제대로 평가 못했다. 모든 직원의 장단점 기록이 있어야 한다.....
서울지역 본부장, 내부직원을 대상으로 평가 했다. 몇 분에게 물어 보았다.
내부적으로 요청을 했는데 수락을 못해 외부로 갔다"
"근무기간 보다 능력이 있어야 한다. 탁월한 업적과 진취적 성향이 있어야 한다.
직원들 개발이 없었다. 이번 임원 선임시에 탁월한 업적을 했다고 하는 사람이
없었다. 영업 부사장할 만한 자원이 없다........ 5명이 경합을 했으면 좋겠다"
"영업소장,지점장 양성계획 많은 비판 받고 있다. 수정 할 것이다. 점포장양성
프로그램 만들 것이다" " 본사직원 중 대부분 영업소장이 되어서는 안된다.
영업은 특수 업무다. 특수직만이 맡아야 한다.
특별대우는 성과급제도를 도입해야 가능하다"
마. 영업정책의 일부 수정 필요성을 인식하고 이미 조정을 하고 있다
"올 초에 변화를 도입하였다. 2일전 서울지역 지점장과의 대화에서 변화과제가
올바른 것을 인정 받았다."
"이정상 부사장은 우리가 실시하는 변화과제를 전폭적으로 지지하며 몇 가지는
개선 해야 한다고 했다. 운영비,수당,상품 3가지 부분을 개선 해야 겠다고
했다. 3개월 전(7월) 이었다. 그와 접촉은 5월 부터 했다."
"독일에 ANP 월 450억 유지하겠다고 보고 했는데 현재 370억 정도 밖에 안된다
걱정이다. 어느시점에서 탈락 AA = 위촉AA가 되어야 한다. 여러분이 필요한
사항은 지원할 것이다. 여러분과 회사가 필요한 방향에서 수당 조정해서
주겠다" "ANP 개선을 위해 건강상품 출시, 종신보험 연구하고 있다.
주주와 상의 중이다"
"최근 2~3주 전에 상황이 악화되는 가운데 보고 되었다.
상품, 보수, 운영비까지 조치를 취하고 있다."
바. 조직이탈에 대한 인식의 오류가 있다
"매월 AA가 300명 떠난다. 잘하는 AA는 소수에 불과하고 1년도 안된
육성수당으로 사 온 신인이 80% 이상이다." "정예의 AA로 채워지지
않는 것이 문제이다. 어떻게 하면 잘 할 수 있는지 함께 연구하자.
그러나 육성수당으로 사 오는 관행은 안된다 "
사. 누적적자 원인분석을 영업비용에 편중 하고 있다
"누적적자 원인은 수익성 없는 상품판매 때문이다"
" 경쟁사 보다 낮은 수익구조 때문이다"
"금감원 감사 영업보고서 내용 중에도 영업비용은 높고 효율은 낮다.
알리안츠생명 100원 보험료에 11.9원 비용이 들고, 업계 평균보다 10% 높다.
사업비율은 25%~75%정도 타사에 비해 높다고 나왔다"
"알리안츠 인수해서 보장성 대신 저축성 팔았다.지금 적자를 많이 내지만
90년대 판매한 상품 때문이다. 당시 11%~12%상품 때문이다.
매년 1월 1일 장부에 600억원 적자가 기록 된다. 계약 1건 없이.."
2. 영업부문 변화과제 평가의 아이러니
선지급제도와 활동관리시스템 New Recruiting System 신인육성180일 프로그램을 아우르는 Controlling System은 변화과제의 핵심이다.
그 외에 수당 운영비 규정개정 시책 등 각종 비용통제 상품축소와 함께 올 4월 부터 시행 된 변화과제는 영업활성화에 얼마나 기여하였고 그 공과는 무엇인가? 실질적 수행 가능한 개선방안은 무엇일까? 이제 5개월 지난시점에서 성급한 질문은 아닐까?
여기에 대한 대답은 영업관리자 분들이 영업을 재건하려는 뜨거운 참여의식으로 현상분석과 대안제시로 토론을 벌여 해결점 또는 대안이라도 찾아보려는 노력에서 얻어질 수 있을 것이다.
짧은 기간이지만 희망을 잃어 가며 망신창이가 된 영업 현장을 보면서 많은 질문을 던져 본다.서울지역 지점장들도 사장과의 대화에서 변화과제가 올바른 것이라 대답 하였고, 대다수의 사람들이 영업방식의 변화를 당연한 것으로 받아들였는데 어디에 근본적 문제가 있는 것인가, 제도인가? 아니면 관리자를 포함한 AA 들의 수준과 노력에 문제가 있는 것인가? 그도 아니면 많은 변화과제의 조합과정에서 자폭하는 화학반응이 나온 것인가?
분명한 것은 AA조직의 타사 스카웃과 자연감소에 대한 신인 충원의 갭이 너무 현격하여 점포형태가 허물어 지고 있다는 것이고, 영업관리자 들의 사기저하와 심리적 공황상태가 3개월 경과 시점부터 있어 왔다는 사실이다.
그리하여 신임 부사장 외부영입에 이은 서울지역 본부장 외부영입에 이르러 지점장과 소장 들의 집단적 경영권 대항이 분출 되었다.
여기서 이해가 안되는 점은 변화과제 때문에 영업이 갑자기 붕괴 되기 시작했는데 정작 변화과제 기안자(영업실장과 영업기획,교육부서, 맥킨지), 집행 관리자(AA 실장, trainer)에 대한 불만의 소리가 AA 실장,맥킨지 탓을 제외하곤 전혀 없다는 것이다.
아이러니가 아닐 수 없다. 말이 입에 물린 재갈과 채찍질하는 기사에게 재갈을 거부하며 반항하지 않고 사육사와 마장장(馬場長)에게 대들며 반항하는 격이다
경영정책, 영업정책이 직접적 원인 이었는데 갑자기 외부영입
임원에게 반기를 든 것이다. 마치 아무 관여도 하지 않은 그들에게 죄가 있고 원한이 있는 듯이...
물론 이미 갚을 능력이 없어 파산 지경에 있는 처지인지라, 채권회수를 위해 투입한 청부업자로 비유하면 대항한 이유가 이해는 되지만, 똘똘 뭉쳐 그들을 물리친 이후에도 직접적 원인과 원인 제공자에 대한 평가와 개선요청 등의 반응이 없다는 것은 납득하기 어려운 부분이다.
누군가 달을 가르키면서 가르키는 달이 아닌 자기 손가락만 보도록 최면을 걸었을까?
이글을 읽는 점포관리자 들의 대답을 기다리며 우문을 던져 본다
지점장 들로 부터 촉발된 생존권 방어의 큰 물결로 새로운 영업총수가 혁명처럼 들어오고 그 뒤에 진정 언급하고 해결해야 할 영업관리와 Recruiting의 현실적 성공방안에 대하여 조용한 것은 본질은 놔 두고 감성적으로 주변의 비핵심적인 부분만 두드리는
이상한 풍경으로 생경하기만 하다
현상 타파의 진정한 방법은 무엇에 손을 대고, 어떻게 실천할 것인가를 진지하게 모색하고 그동안의 공과를 제대로 평가하는 자세에서 나오는 것은 아닐까? 거기엔 제도와 인물과 관리의 요소를 제대로 짚어 보는것을 포함한다
풍토가 다른 곳에 이상만 높아 예측을 잘못한 정책이 4~5등급 허리케인 '카트리나'와 '리타 '같은 파괴력을 갖고 충격과 손실을 가져온다는 것을 새삼 느끼게 한다
3. 새로운 영업 사령탑에 바람
가. 인선의 기준과 암적인 존재 정화
이기적인 사람이 아니고 이타주의의 타인에 대한 배려와 도덕성에 흠결이 없고,
소신발언과 정의로운 행동을 하는사람이 주요 보직에 인선되어야 한다
양지만 찾아 줄을 서고 개인의 영달을 위해 투명성 없이 영업비용 사용하는 양심불량자 들은 정화 되어야 한다
적재적소 인사원칙과 효과적 인력활용 정책을 전개해야 한다
나. 신임 AA실장과 노조역할
신임 AA실장은 양지에만 있던 사람으로 소신과 정의감은 있지만 아집이 강하고,
원만하고 세련되지 못하면서 간이 큰 골목대장과 같은 이미지가 있다.
영업부진으로 고달픈 영업관리자의 내면을 감싸주고 용기를 주는데 힘 써야 한다.
또한 가족과 떨어지는 객지 인사발령으로 문책인사를 자행하던 과거 전력과
지나친 젊은 총무 소장 발탁인사가 영업활성화에 크게 기여하지 못한 전례
때문에 부정적인 인식이 큰 만큼 AA 영업의 全權을 잡은 막중한 중책에 맞게
자중 하고 신중한 행보를 기대하며, 대권에 걸맞는 큰 안목과 인품으로 거듭나길 기대한다. 첫번째 주의사항은 인사가 만사인 만큼 초기 1년 동안은
측근 인사를 절대적으로 배제하고, 추락한 영업관리자, AA의 사기를 진작
하는데 전력을 기울여 만인이 우려하는 바를 잠재우고 신뢰를 구축하는데 전부를 거는 것이다.
그동안 영업 일선에서는 혁신적 영업정책 피로증후군으로 지칠대로 지쳐 있다. 더 이상의 영업혁신 보다는 공과를 따지고 개선 또는 대안을 찾는 노력이 더 필요하다. 의욕만 앞서 반감을 부르는 영업혁신은 자제하기 바란다. 피로를 풀어주고 스스로 되돌아 보며 자체 해결책을 모색하는 공동의 장을 만들어 주며 서로 부추겨 주는 신선한 영업정책이 필요하다
노조는 회사와 종업원 들을 성장과 발전으로 큰 그림을 그려 인도 하여야 한다
킹 메이커의 환상을 깨고, 어렵게 도출된 내부발탁 전무의 단기 집권 원인이 될 항목들을 리스트화하여
철저히 감시하고 원인을 차단하는데 주력 해야 한다.
전무로 입성한 성과를 개인의 투쟁과 승리인 것 처럼, 측근 들에게 논공행상이나 전리품 배분식 인사 발령을 차단해야 한다. 어부지리로 낚아챈 행운으로 끝나서는 안되기 때문이다.
다. 솔직하고 유연한 자기반성
회사 영업정책을 수당,운영비,상품에 대하여 일부 수정한다 해도
오늘의 보험시장 환경에 맞게 훈련되지 못하고, 제도도 뒷받침 되지 않아
해결이 쉽지 않은 영업관리의 현실적 문제점 즉, AA조직 구성, AA교육관리,
고객계층, 고객DB 마케팅제도, 모집 Skill 의 한계를 솔직하게 인정하자.
내외야가 하나로 되어 창의적 방안을 마련하자 .그리고 실행하자.
그 과정에서 제거하고 수용할 것 들을 대승(大乘)적 차원에서 처리하기를
바란다
4. 정책과 제도개선
- 영업경비 현실화: 거적 1인당 11만원, ANP의 1%, 150만원
최저 보장, 이미 변경(지점도 변경,250만원 최저보장지급)
단서조항 조기 삽입 경계, 경비처리 유연성 확대 필요하며 단기 무마책으로 끝나지 않기를 바란다
- AA수당: 장학수당, 단체정기 질병상해보험 지원수당, 보장분석 및
재무설계실적 비례수당 지급
- 신인 위촉 관련수당: 육성수당 업계평균 금액 지급,
모집수당 선지급과 분할지급 선택권 허용
- 팀장수당: 120만원 최저 보장, 팀원 J/W Commission Sharing 50% 허용
(일반 모집 불허)
- 점포장 Incentive pay: 월 20만원 최저보장 지급.성과급 시행전 까지
현 Over Riding 개선
- 점포장 순환보직: 특수직으로 제도 변경 전까지 영업일반관리직 인정하여 교육은 강화 하고 인사이동은 동결 해제.
- 점포통합: 재적 28명, 4개팀,(팀인원 7명), 표준모델 AA 12명 균등
재배치( 팀당 3명), 열세점포끼리 통합 금지,
지점단위로 헤쳐 모여 (활동지, 거주지 기준 AA가 선택)
- 지점 재편성: 평균 7개 전후 영업소로 재구성
- 잉여인력, 직무 부적합자 분류 활용:
생산성 있는 신규업무 부여. 교육후 희망 선택으로 지역소재 기업연금 담당
영업소 Assistant역할 (지점소속으로, 2개 영업소 전담)
신인육성지원, 부진 AA 교육지원, AA 보유 방치고객 집중관리,
방치고객 신계약추가모집허용(Commission Sharing 50%)
1 년 시행후 성과분석 부적응자는 적정시점 ERP 시행
- 커뮤니케이션 : 안정감을 주는 노사 상생경영으로 커뮤니케이션을 원활히
하여 신뢰를 쌓고, 이상이 아닌 현실에 근거한 영업정책 수립과
문제개선으로 일 할 의욕과 분위기를 살리는 노력
참고)@ 등록번호 1801 "시간은 흐르고 역사의 수레바퀴는 구르는데"
@ 등록번호 1486 "현안에 대한 小考"
정책과 제도개선은 개인적 소견일 뿐 최선이라 주장하는 것은 아니다.
이와같은 의견제시와 적극적 참여가 이 순간에 회사에 너무 필요한
지성의 참여이기에 감히 시도할 뿐이다. 많은 고견과 의견으로 건전한
자유 토론장의 활력이 되었으면 하는 바램이다