[스크랩] [마케팅-16] 기업전략-다각화기업의 관리

[제16강] 마케팅관리 – 기업수준의 전략 – 다각화기업의 관리

 

► 다각화 기업의 관리기법 : 포트폴리오 관리 / Restructuring / 기업양육론 / 경영자원의 공유

► 포트폴리오 관리

-         다수의 제품시장에서 활동하는 다각화 기업에서 최적사업단위를 구성하기 위한 분석기법

-         성장사업은 투자, 수익산업은 유지, 쇠퇴사업에서는 철수 등의 의사결정을 위한 기법

-         60년대 미국기업의 다각화 à 70년대 다각화된 기업의 관리기법으로 포트폴리오 기법 등장

 

(1) BCG 매트릭스 (Boston Consulting Group의 성장-점유 Matrix)

1.        BCG Matrix의 기본전제

①       전략사업단위(Biz Unit)의 구성

-         삼성전자(기업차원) : 반도체사업부, 가전사업부, 전기사업부 등

-         가전사업부(사업부차원) : TV사업부, 냉장고사업부, 오디오사업부 등

-         TV 사업부(기능부서차원) : LCD사업부, PDP사업부, 브라운관사업부 등으로 구분

②       각 사업단위별 매력도(성장률, 시장점유율, 수익률 등)을 파악

2.         BCG Matrix

-         시장성장률(시장매력도)과 사업단위의 시장점유율을 기준으로 산출 : 성장-점유 매트릭스

-         BCG Matrix의 전체적 과정 : 사업이 처음 도입되었을 때는 많은 자본과 투자가 수반되다가 점차 수익성이 높아져 현금회수가 최대로 증가한 후 결국에는 쇠퇴사업으로 서서히 전락

 

-         시장성장률(Market Growth Rate) : 제품이 판매되는 시장의 성장률, 시장매력도

-         상대적 시장점유율(Relative Market Share) : 가장 큰 경쟁사와 비교된 사업단위의 시장점유율

-         원의 크기 : 사업단위별 매출액 비율을 표시

-         사업단위의 단계 : 물음표 -> 별 -> 자금젖소 -> 개 순서로 진행

-         가장 이상적인 포트폴리오 : 자금젖소에 큰원 한두개, 별에 중간원 두어개, 물음표에 작은원 두어개, 개에 작은원 한두개

①        물음표(Question Mark)

-         성장하는 시장에 처음 진출하는 사업단위 à PLC상 도입기에 해당

-         시장창출과 점유율 향상을 위해 많은 자금 필요

-         경영자는 별로 키울 사업과 포기할 사업을 신중히 선택

-         투자할 사업에 대해서는 투자전략(Build) 수립

②        별(Star)

-         시장의 고성장율과 시장내 고점유율을 가진 전략사업단위 à PLC상 성장기

-         지속적인 시장성장(매력도)과 치열한 경쟁이 진행되고 있는 시장영역

-         치열한 경쟁속에서 고점유율 및 매출액 증가를 위한 성장전략(Growth) 수립

③        자금젖소(Cash Cow)

-         시장의 저성장율과 시장내 고점유율을 가진 전략사업단위 à PLC상 성숙기

-         성장이 멈춘 시장내에서 상대적 경쟁우위적 위치에 있는 사업단위

-         기업의 자금젖줄로 많은 현금을 창출, 유지전략(Hold) 수립

-         자금젖소에서 창출한 자금은 투자 및 유지를 위한 물음표나 별에 투자

④        개(Dog)

-         시장의 저성장율과 시장내 저점유율을 가진 전략사업단위 à PLC 상 쇠퇴기

-         제품 또는 사업수명주기의 마지막 단계 à 자신의 유지를 위해서 현금 창출하는데도 급급

-         서서히 시장에서 철수시키기 위한 수확(Harvest) 또는 철수전략(Divest) 수립

3.         BCG Matrix의 유용성

①       내부균형파악

-         각각의 영역에 각각의 전략사업단위가 골고루 분포되어있는지 파악

-         가장 큰 원이 별이나 자금젖소에 존재하는지 또는 너무 큰 원이 물음표나 개에 존재 하지는 않는지 파악 à 기업내 사업구성의 내부균형상태를 한눈에 파악

②       사업의 추세분석

-         수년간에 걸친 과거의 자료를 바탕으로 각 사업단위의 위치를 추적

-         시간의 흐름에 따라 사업단위의 크기와 위치, 속도가 어떻게 변하는지를 파악

-         사업단위의 향후 진행방향과 추세를 예측

③       경쟁분석

-         경쟁사 입장에서 BCG 작성 à 경쟁사와 자사의 사업단위를 함께 비교 분석

-         사업단위별 크기, 위치, 방향 등을 비교하며 분석

-         이를 통해 자사 사업단위의 경쟁전략과 투자전략의 기본을 파악

④       재무적 균형판단

-         각 사업단위의 위치, 크기를 파악함으로써 자사의 재무적 균형 정도를 파악

-         사업단위별 현금창출능력과 필요투자비용을 한눈에 파악

-         현재 유동성의 상태와 향후 유동성에 대한 개락적 예측 및 내부자금의 이용방안 검포

4.         경험곡선효과

-         1930년대 항공기 동체 생산량 2배 증가 à 노무비 20%씩 감소 사실 확인

-         학습곡선(Learning Curve) : 누적된 학습(생산,업무)영향으로 생산효율이 증가

-         1960년대 BCG의 연구 : 경험이 누적될수록 노무비뿐만 아니라 부가가치 창조에 소요되는 전체비용이 모두 감소한다는 사실을 확인

-         경험곡선(Experience Curve) : 학습곡선에 의한 노무비의 절감뿐만 아니라 경험 누적에 의해 고정자산을 제외한 부가가치 창출과정에 필요한 제반비용 즉, 노무비, 제조간접비, 광고비, 유통비, 판매비 및 일반관리비 등 모두가 절감된다는 효과곡선

-         예) 80% 경험곡선 : 생산량이 2배가 될수록 부가가치창출 소요비용은 20%씩 감소, 결국 이전의 80% 수준으로 근접

-         경험곡선과 규모의 경제와의 차이점 : 규모의 경제는 일정시점에서 단위생산규모의 크기에 따라 단위당 생산비가 낮아진다는 정태적(靜態的) 개념이지만 경험곡선은 동일한 생산규모 에서 경험이 누적될수록 생산비가 낮아진다는 동태적(動態的) 개념

-         경험곡선 창출의 요인 : 노동생산성 향상 / 작업표준화와 공정개선 / 새로운 공정방법, 업무, 영업 및 마케팅 방법의 개발 / 기타 원가 및 비용 절감 노력 등

   

-         경험곡선이 마케팅에 적용되는 이유는 시장점유율과의 관계

-         누적생산량이 많은 A사는 경험곡선효과에 의해 B사보다 원가에서 훨씬 유리

-         시장점유율이 높으면 생산량이 많다는 얘기이며, 생산량이 많다는 얘기는 그 만큼 경험축적이 많아졌음을 의미

-         따라서 원가면에서 유리해지며, 이로 인해 가격인하가 가능하고, 더욱 높은 시장점유율을 얻을 수 있게 됨

-         경험곡선에 대한 반박 -> 생산확대에 의한 혁신(Innovation)이라는 주장

 

(2) GE Matrix (General Electric의 산업매력도, 기업강점 매트릭스)

-         BCG 매트릭스는 현금흐름에 초점을 두고 성장율과 점유율 두 가지 변수만을 고려

-         이런 약점을 극복하기 위해 GE가 McKinsey의 포트폴리오 접근법에 근거하여 개발

-         기업의 강점과 시장기회를 일치시키고자 고안된 분석방법

-         산업매력도와 기업의 강점을 기준으로 구성한 2차원 매트릭스

1.         GE Matrix

-         파란색 영역 : 성장전략영역, 강력한 투자로 성장전략 수립

-         노란색 영역 : 유지전략영역, 현상유지 및 수확전략 수립

-         초록색 영역 : 철수전략영역, 현금회수 및 시장철수전략 수립

-         원의 크기 : 경쟁시장의 시장크기

-         부채꼴 면적 : 사업단위의 시장점유율

     

ü         산업매력지수 : 시장크기, 수익률, 성장율, 경쟁정도, 수요주기, 원가구조 등의 변수에 가산치를 부여해 가중 평균한 점수

ü         기업강점지수 : 가격경쟁력, 시장점유율, 품질, 시장선도능력, 유통강점, 브랜드이미지 등에 가산치를 부여해 가중 평균한 점수

-         A 사업 : 매우 매력적이고 기업의 강점이 강한 산업에서 25%의 시장점유율(성장전략)

-         B 사업 : 시장매력도 낮고 기업강점 높은 산업에서 25%의 시장점유율(유지전략, 다각화전략)

-         C 사업 : 시장의 매력도는 높지만 기업의 강점은 없는 사업부문(Milk 전략), 기업의 약점보완

-         D 사업 : 시장매력도, 기업강점 모두 없는 영역에서 저조한 점유율(Harvest, Divest 전략)

2.         PIMS 프로그램 (Profit Impact of Market Strategies)

-         포트폴리오 기법은 공통적으로 시장점유율과 수익성간의 상관관계를 연구

-         시장점유율이 올라갈수록 기업의 수익성은 증가

-         시장점유율과 수익성간의 상관관계를 미국의 전략기획연구소(Strategic Planning Institute)에서 분석한 프로그램

-         1972년부터 시작된 PIMS 프로그램은 수백개 기업의 수천개 사업부의 전략 및 재무상태에 관한 데이터를 다중회귀분석하여 다음의 결과를 도출

3.         시장점유율이 기업의 수익성에 영향을 미치는 요인

①        원가요인

-         높은 시장점유율을 가진 기업은 누적생산경험이 풍부

-         경험곡선과 규모의 경제 두 가지 요인에 의해 원가면에서 유리

-         때문에 같은 가격이라도 상대적으로 높은 수익율을 확보

②        수요요인

-         높은 시장점유율을 가진 기업은 소비자의 인지도가 높음

-         때문에 동일 품질이라도 실제보다 더 높이 평가 à 따라서 더 높은 가격책정이 가능

③        교섭력

-         높은 시장점유율을 가진 기업은 교섭력에서 매우 우세한 입장

-         공급자로부터 유리한 가격과 조건을 받아낼 수 있음

-         도매상이나 고객으로부터도 더 좋은 대우나 평가를 받을 수 있음

-         우리나라 중소기업의 가장 큰 애로사항 : 구매 및 판매시장에서의 교섭력이 미약

④        산업의 성격

-         산업의 성격에 따라 수익률이 좌우

-         예) 자본집약산업은 시장점유율을 높이기 위해 치열한 가격경쟁

⑤        품질과 투자수익율의 관계

-         고품질 제조업체의 수익성이 저품질 제조업체의 수익성 보다 높음

-         시장점유율과 소비자인지도 향상

-         즉, 고품질 고가제품의 수익성 > 저품질 저가제품의 수익성

 

(3) 성장-획득 매트릭스 (Growth-Gain Matrix)

-         BCG, GE 매트릭스는 여러 분야의 사업기회를 추구하는 대기업에 적합한 모델

-         성장-획득 매트릭스는 단일화된 제품을 생산하는 중소기업을 위한 모델

-         사업단위 대신 제품(Product Line)을 제품수명주기 별로 분류하여 최적포트폴리오 구성

-         제품의 제품성장률과 생산능력성장률을 시장성장률과 관련시켜 전개

-         경쟁사의 경쟁제품에 대해서도 적용이 가능

-         경쟁제품의 전략파악이 가능하며 BCG 매트릭스보다 훨씬 정확한 의사결정이 가능

1.         성장-획득 매트릭스

    

-         타원의 면적 : 자사의 총매출액에 대한 각 제품의 비율

ü         영역별 시장성격

①       AA’ 상에 위치한 제품 : 시장 & 제품성장률이 일치하는 제품, 시장점유율이 거의 변하지 않는 제품

②       AA’B 영역에 있는 제품 : 시장성장률보다 제품성장률이 높은 제품, 시장점유율이 증가하고 있는 제품

③       AA’C 영역에 있는 제품 : 제품성장률보다 시장성장률이 높은 제품, 시장점유율이 감소하고 있는 제품

ü         이상적인 포트폴리오

A.       개(Dog)는 Y축 근처에 위치 : 더 이상의 투자를 하지 않는 것이 최선의 전략

B.       별(Star)은 대각선 근처나 대각선 바로 아래에 위치 : 시장점유율 유지 및 상승 전략

C.       자금젖소(Cash Cow)는 대각선 상에 위치 : 시장성장률과 제품성장률을 일치시키는 전략

D.       물음표(?)는 두개의 상이한 위치

-         물음표 (a) : 성장을 위한 투자전략으로 별로 키울 제품

-         물음표 (b) : 별로 성장시키기가 불가능한 제품, 퇴출

2.         최대유지가능성장률(Maximum Sustainable Asset Growth Rate)

-         보유자산의 수익률과 이익의 사내유보율 그리고 자금조달방법에 따라서 장기자산이 최대로 성장할 수 있는 한계를 의미하는 개념

-         최대유지가능성장률 공식     

-        

-         G : 유지가능한 장기자산의 최대성장률

-         D/E = 부채-자본비율

-         R = 자산에 다한 세후수익률

-         P = 당기순이익의 사내유보율(1-배당률)

-         i = 부채에 대한 금융비용비율

-         최대유지가능성장률은 위 그림에서 보듯 수직축에 평행

-         제품들의 가중평균성장률은 최대유지가능성장률을 초과할 수 없음

-         매트릭스상의 모든 원들의 중심은 최대유지가능성장률선의 우측에 위치할 수 없음을 의미

 

(4) 포트폴리오 관리의 장단점 및 요건

1.         포트폴리오 관리의 장점

-         현재시장의 상황파악에 용이

-         경영성과 감시 및 조정에 용이

-         추세분석이나 사업분야별 배치, 성장, 수익률 등을 고려할 때 용이

2.         포트폴리오 관리의 단점

-         포트폴리오는 사업부간 경영자원의 배분 개념

-         따라서 전략적 운영 필요성에 대한 해답을 제시하지 못함

-         또한 자본시장이 발달한 나라에서는 진입비용이 높고

-         경영환경이 복잡할수록 포트폴리오 관리에 실수 발생가능 높아짐

-         신규진출이나 제품라인변경, 다각화 전략 등의 수립에는 한계

-         단순히 시장점유율만으로 수익율을 해석하는데는 한계

3.         포트폴리오 관리의 성공요인

-         시장개념의 객관적 평가

-         산업매력도 및 시장매력도에 대한 철저한 분석

-         거시적 전략적 틀 안에서 상황파악

-         기업핵심역량 및 경영자원과의 연관성 고찰

 

(5) 기업구조조정(Restructuring)

1.        구조조정의 개요

-         포트폴리오는 사업단위간 현금, 이윤, 성장 등 재무지표에 초점

-         즉 사업부간 자원의 배분에 관심 à 기업 또는 사업부 핵심역량은 고려치 않음

-         구조조정의 핵심은 자원의 배분이 아닌 핵심역량의 배분

-         핵심역량 : 사업단위간 공통된 기술, 노하우 및 이들의 공유, 육성에 초점

2.        구조조정의 목적

-         기업 또는 사업부내 핵심역량의 재배분

-         지나친 다각화의 폐해를 제거

-         폐해 : 과도한 규제 / 비효율적 운영 / 경직된 기업문화 / 비효과적 범위의 경제

3.        구조조정의 요건

-         과열된 산업을 구조조정 대상으로 착각해서는 안됨

-         충분한 해결책과 이에 소요되는 경영자원의 확보

-         산업매력도를 간과하지 말아야

4.        구조조정의 유형

①        사업구조조정 & 재무구조조정

-         사업구조조정 : 사업, 자산매각, 해체, 분사 등

-         재무구조조정 : 자산구성비율, 자기자본비율 등

-         우량사업부 라도 과감히 매각 à 핵심역량(사업, 사업부)에 재투자

-         부실사업부 미련 없이 정리 (웃돈을 얹어서라도)

-         유사성격 사업부 또는 핵심역량을 공유하는 사업의 통폐합 à 범위의 경제 실현

②        조직구조조정

-         사업구조조정 à 재무구조조정 à 조직구조조정 순으로 진행

-         사업부제 강화 : 분사(Spin off), 모기업은 지주회사 적인 역할 만

-         조직단순화 : 중간계층생략, 수평적 팀조직, 아웃소싱강화

-         업무재설계 : 업무프로세스 개선, 병렬적 업무배치, 과별 네트워크 개선

-         기업문화혁신 : 지식경영(파악능력+해결능력+조정중재능력), à SCA 구축 à 지속적 벤치마팅

 

(6) 기업양육론

-         어떤 사업을, 왜 소유해야 하는가 ?

-         어떤 조직구조, 관리, 자금지원이 왜 필요한가 ?

-         포트폴리오 분석

-          위 질문에 대한 답을 산업매력도와 사업단위의 현금흐름을 통해 찾아내려는 과정

-          기존사업단위의 재배치에는 좋은 방법

-          그러나 신규진출영역의 결정 또는 제품라인과 사업단위의 핵심역량간 시너지 효과 분석에는 부적절, 따라서 현재는 거의 사용하지 않는 방법

-         90년 이후 경영자원 + 핵심역량의 배분 및 분석으로 전환

-                   그러나 핵심역량의 배분 또한 비관련 다각화에서의 성공은 해석이 불가

-         즉, 포트폴리오 à 사업단위간 현금, 이윤, 성장 등의 재무적 지표에 초점

-         핵심역량 à 사업단위간 공통된 기술, 노하우, 육성에 초점

-         기업양율론 à 포트폴리오적 개념과 핵심역량적 개념을 동시에 분석, 모기업차원에서 자회사나 사업부를 육성하려는 이론

1.        기업양육론의 개요

-         사업단위가 아닌 모기업 차원에서의 개념

-         모기업(기술&자원) + 사업부(기회&필요) à 가치창출

-         모기업수준에서 자회사 또는 사업부를 지원, 육성

-         자회사나 사업부는 시장내 기회나 고객니즈를 파악

2.        기업양육론의 내용

-         모기업 : 핵심기술과 경영자원을 신규사업부에 지원

-         사업부 : 시장에서의 사업기회 또는 고객니즈 등을 파악

-         모기업에서 사업부에 지원 à 신규사업 육성 & 수익 둘 다 획득 (가치창출)

3.        기업양육론의 장점

-         진출분야가 가시적으로 뚜렷 à 포트폴리오 분석에서는 불가

-         기존 사업부간 자원 및 역량을 조정, 재배치 및 관리 가능

-         필요자원공급, 사업부간 기술이전

-         기업하부기능의 중앙집권화

4.        기업양육전략의 단계별 개발

-         사업단위별 핵심성공요인의 파악 à 양육기회발견 à 성과개선 방법 파악

-         모기업, 사업단위, 인수기업(사업부)간 적합성 분석 à 효율적 조정, 관리

5.        양육적합성(Parent-Fit) 매트릭스

     

-         핵심주변사업

-         핵심주변지역사업 : 모기업과 부분적 일치, 부분적 불일치 à 조화 à 통합

-         안정기반사업 : 적합성은 높지만 모기업의 영향으로 개선될 기회는 별로 없음

-         이방지역사업(Alien territory biz)

-         기회, 가치 모두 없는 사업, 가치파괴 가능성 높음

-         CEO의 개인적 이유, 퇴출장벽 높을 때 등, 하비스트 전략

-         가치함정(Value Trap biz)

-         개선여지는 많지만 KSF에 대해 무지한 경우

-         가장 큰 실수 가능성, 예) KT 관료주의 à 인터넷 진출 (paran)

 

(7) 경영자원과 핵심역량의 공유

-          비용감소

-          차별화 우위

-          범위의 경제

-          지속적 경쟁우위 확보

출처 : 함께 보는 경영지도사 - 위드뷰

글쓴이 : 경영도사 원글보기

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